بومی گرایی؛ از حرف تا عمل/گفتار دوم : آینده پژوهی و توانمندسازی

بومی گرایی؛ از حرف تا عمل/گفتار دوم : آینده پژوهی و توانمندسازی

یادداشت : سیدهادی تقوی،رئیس سابق اداره کار و خدمات اشتغال سازمان منطقه ویژه اقتصادی پتروشیمی بندرماهشهر

همانطور که در گفتار نخست ذکر شد، عوامل بیرونی، ضعف سیستم آموزشی شهرستان و امثال آن بیشترین تاثیرات را در ناکامی کارجویان بومی داشته که در گفتارهای بعد بصورت ریزبینانه تری به آنها اشاره خواهم کرد، اما قبل از پرداختن به مافیای اشتغال در شهرستان بندرماهشهر ، نکاتی را در خصوص راهکارهای علمی و عملی برای مدیران منابع انسانی شرکتهایی که تمایل دارند به دور از تاثیرپذیری از عوامل خارجی رفتار شرافتمندانه ای در قبال جامعه پیرامونی خود داشته باشند ارائه خواهم کرد.

بهانه ای که مدیران ارشد شرکتها مرتباً بر زبان می آورند و با تمسک به آن بهانه، به سمت نیروی کار غیربومی می روند، ادعای تخصص نداشتن کارجویان بومی است در صورتی که بخش اندکی از مشاغل در منطقه نیازمند تخصص های فوق العاده و خاص هستند و بسیاری دیگر با اندکی آموزش قابل واگذاری به بومیان است.

تحقیقات میدانی و تجربی ثابت کرد که در شرایط سالم اداری «آینده‌پژوهی و توانمندسازی شغلی» بیشترین تأثیر را در استخدام جوانان بومی دارد.

با وجود اهمیت بالای عوامل خارجی، سازمان‌ها نباید از تقویت ساختار داخلی خود غافل شوند.

در میان ۷ مؤلفه داخلی که در این تحقیق اولویت‌بندی شدند، بالاترین وزن به «شناسایی فرصت‌های شغلی پیش رو از طریق آینده‌پژوهی و توانمندسازی کارجویان بومی بر اساس آن» تعلق گرفت (وزن نسبی ۰.۳۳۲). این یافته نشان می‌دهد که سازمان‌ها باید از رویکرد واکنشی به رویکرد پیشگویانه تغییر موضع دهند و به جای پر کردن نیازهای لحظه‌ای، برای نیروی کار بومی نقشه راه شغلی ترسیم کنند.

این نشان می‌دهد که یک نیروی کار بومی تنها به دنبال شغل فعلی نیست، بلکه به دنبال تضمین شغلی برای ۱۰ تا ۲۰ سال آینده است.

سازمان باید منابع انسانی خود را نه بر اساس نیاز امروز، بلکه بر اساس نیازهای استراتژیک آتی تربیت کند.

البته اینکه مدیران ارشد یا میانی شرکتها تا چه اندازه بومی باشند یا گرایشات ذهنی آنها به سمت جذب نیروی بومی باشد برای موفقیت این ایده بسیار حائز اهمیت است .

به طور طبیعی یک مدیر بومی بیشتر دغدغه جذب کارگر بومی دارد مگر در موارد استثناء که افراد فاقد دارای مدیریت نباشند که حساب آنها جداست.

شرکتها برای اینکه از درون، نظام مدیریتی خود را متناسب با سیستم بومی گرا استوار کنند بایستی ابتدا نسبت به شناسایی و توانمندسازی کارکنان مستعد خود برای تصاحب مشاغل مدیریتی خصوصاً در حوزه منابع انسانی اقدام نمایند. مدیریت منابع انسانی در شرکتها محلی است که مدیران ارشد بهانه کمتری برای واگذاری آن به کارکنان غیربومی دارند و نیاز به تخصص های پیچیده و فنی خارق العاده ای ندارد که تنها در چند دانشگاه برتر دنیا یافت شود.

بهانه ای که مدیران ارشد شرکتها مرتباً بر زبان می آورند و با تمسک به آن بهانه، به سمت نیروی کار غیربومی می روند، تخصص نداشتن کارجویان بومی است در حالی که در حوزه منابع انسانی و مشاغل مشابه، اولویت بایستی با کارکنان بومی شرکتها باشد.

تمایل شرکتها به جذب نیروی آموزش دیده و باتجربه غیربومی به دلایل صرفه اقتصادی آن است.

زیرا بدون پرداخت هزینه آموزش و ریسک کارگر تازه وارد، خدمات خود را از کارگران باتجربه غیربومی دریافت می نماید در صورتی که در یک نظام اقتصادی اسلامی مبتنی بر اخلاق و مسئولیت اجتماعی، شرکتها نبایستی نسبت به تربیت و توسعه متوازن جامعه پیرامونی خود غافل شوند.

خصوصا شرکتهایی که صرفا نامی از خصوصی بودن را یدک می کشند و هیچکدام از مدیران و سهامداران آن ریالی بابت تصاحب این شرکتها پرداخت نکرده اند.

در سیستمی که یک شرکت یک شبه اصطلاحاً خصوصی شده و هیچ قاعده صحیحی در این خصوصی سازی رعایت نشده و مدیران آنها مدام مشغول صرف هزینه در خرید تیم های ورزشی زیان ده و بازنده هستند، نمیتوانند دم از قاعده مندی و رعایت دستورالعمل های بین المللی و صرفه و صلاح اقتصادی بزنند

آن هم در بخش جذب نیروی بومی.آینده پژوهی و شناسایی مشاغل آتی مورد نیاز شرکت گامی است که باید شرکتها بردارند و اما گام دوم که توانمندسازی کارجویان است

نیازمند همکاری و تشریک مساعی بین ۶ نهاد مهم است : اول خانواده، دوم حاکمیت شهرستان(نمایندگان قوای سه گانه و سایر الیت ها) ، سوم آموزش و پرورش، چهارم دانشگاه، پنجم سازمان فنی و حرفه ای و ششم شرکتهای پتروشیمی .

در گفتارهای چالشی بعد، وظایف، عملکرد ، نقاط ضعف و قوت و کارنامه این ۶ گروه را بررسی خواهیم کرد.